Soulad zájmových skupin

Příliš často opomíjíme soulad zájmových skupin

Proces strategického plánování, podrobněji se budeme tomuto tématu věnovat v našem příspěvku „Co je strategie?“, obvykle začíná formulací vize, případně krátce i mise (poslání), dále navazuje strategickými analýzami stávajícího stavu organizace a jejího vnitřního a vnějšího prostředí. Navržená celková (korporátní) strategie a jednotlivé dílčí funkční strategie jsou ve své podstatě cestou (plánem) k překlenutí strategické mezery mezi stávajícím a žádaným budoucím stavem.

Proces strategického plánování organizací v ČR velmi často vychází z dostupné odborné literatury a v ní uváděného metodického postupu, který však dle našeho názoru často opomíjí dva ze základních pilířů úspěchu strategického plánování – soulad zájmových skupin a jejich sdílených hodnot. Soulad zájmových skupin bývá někdy vyjádřen v rámci tzv. Prohlášení o misi (Mission Statement), kde kromě interních a externích zájmových skupin by rovněž mělo být řešeno i téma sdílených hodnot.

Mírou dosaženého souladu interních zájmových skupin, zejména těch s klíčovou rolí, je určen stav energetizace lidí nasměrované ve prospěch naplnění strategického plánu. Pokud není dosaženo souladu strategického plánu s egoevalvační energií lidí, kteří budou strategický plán realizovat a kteří o úspěchu rozhodují významnou měrou, pak jejich vnitřní entropie (entropie mj. popsána v jiném našem příspěvku) sníží pravděpodobnost úspěchu naplnění přijatého strategického plánu. Vysoká míra entropie může vést až k neschopnosti organizace přijatý strategický plán úspěšně realizovat. S tímto jevem se v naší praxi často setkáváme.

V Prohlášení o misi je řešení tématu sdílených hodnot jedním z důležitých faktorů  pro úspěšnou implementaci  strategického plánu. Citlivý přístup k procesu nastavování sdílených hodnot jako jednoho z nástrojů podnikové kultury, podporující oblast podnikové ideologie, je účinným a efektivním nástrojem a zároveň i nutnou podmínkou, pro směřování energie všech lidí v organizaci ve prospěch dosažení definovaných strategických cílů. Sdílené hodnoty externích zájmových skupin v posledním období nabývají na významu a proto jsou rovněž zahrnuty do níže zmíněných příkladů.

Nejčastější příklady důvodů nesouladu významných interních zájmových skupin:

• Spolumajitelé – očekávání okamžitého / budoucího profitu, soulad strategie s představou o budoucím vývoji, mentální model vnímání minulosti, přítomnosti a budoucnosti, míra osobního pracovní zatížení, vlivy aktivit mimo organizaci.
• Vrcholoví manažeři – obdobně jako u spolumajitelů účastnících se vedení organizace, rovněž také vliv na mocenské pozice a potřeba dalšího osobního růstu atd.
• Klíčový zaměstnanci – zejména míra osobního pracovní zatížení, vliv na neformální mocenské pozice, u některých i potřeba dalšího osobního růstu apod.

Nejčastější příklady důvodů nesouladu významných externích zájmových skupin: 

• Finanční instituce – příkladem je ztížení přístupu k financování tzv. „neekologických zdrojů energie“, kdy ekonomické parametry předkládaných projektů nejsou rozhodující proměnou.
• Aktivistické organizace – prosazují vlastní hodnoty mnohdy bez ohledu na hodnotové ukotvení ostatní většiny.
• Státní správa a samospráva – neustálé rychlé a obtížně předvídatelné změny legislativních podmínek a způsob jejich vynucování.

„Vrcholem strategické moudrosti, je vyhnout se všem konfliktům a zmatkům, které nepřináší reálné výhody.“ 

MARTIN  K.

Jak se nesoulad zájmových skupin projevuje a jak jej řešit?

 U interní zájmové skupiny identifikujeme tyto nejčastější typické projevy: negativní (nebo falešnou pozitivní) atmosférou mezi spolumajiteli či vrcholovými manažery, změny na pozicích klíčových specialistů, fluktuací ostatních zaměstnanců, které se později projeví mj. snížením efektivity či ztrátou konkurenceschopnosti.

Protože je soulad zájmových skupin jedním z kritických faktorů úspěšnosti realizace strategického plánu, je třeba, aby se proces zajištění souladu zájmových skupin stal součástí samotného strategického plánu již v době jeho formování. Jako vhodné se jeví využit nezávislého mediátora, neboť pod povrchem skryté konflikty a postoje není snadné objevit. Zkušený mediátor při řešení nesouladu zájmových skupin by měl především identifikovat hodnoty jednotlivých aktérů a poté stanovit „pravidla“, na jejichž základě bude aktéry směřovat k dosažení shody respektujícící sdílené hodnoty. Mediátor by měl, dle našeho názoru, být zároveň i zkušeným odborníkem v oblasti celého procesu strategického řízení organizací. Pokud jím není, nezíská důvěru a respekt klíčových osob a jeho předkládané návrhy na řešení budou zpochybňovány.

Kolektiv autorů PRIconsultants